Le Slow à adopter à vitesse Grand V !

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D’aucuns diront que l’environnement conjoncturel est responsable de la tension dans les équipes. Sans doute. Mais qui peut accompagner au mieux les équipes dans ces moments difficiles : le Manager. Le Manager ??? Mais il n’a pas le temps ! C’est plus ou moins vrai. Les technologies 2.0 ou 3.0 qui devaient lui faire gagner du temps encombrent chaque jour un peu plus l’agenda et l’esprit ; l’enferment un peu plus chaque jour dans son bureau focalisé sur les objectifs à court terme.

Le Slow Food est manger mieux, le Slow Management est manager mieux avec une exigence : remettre l’humain au cœur de l’organisation. Il ne s’agit pas que de créer une entreprise du bien-être mais de ramener de la performance. Il ne s’agit pas juste de communiquer mais de donner du sens aux efforts demandés. Il ne s’agit pas de féliciter mais de donner de la reconnaissance au travail effectué.

En réalité, le Slow Management date. Dès la fin de la première partie du XXe siècle William Hewlett et David Packard, fondateurs d’HP ont créé le MBWA (management by walking around, le management en se promenant). Les deux entrepreneurs encourageaient leurs collaborateurs à sortir simplement de leur bureau de temps à autres pour aller à la rencontre de leurs équipes. Ils pressentaient déjà que derrière des emplois du temps surchargés, un élément fondamental allait être oublié : le lien avec les hommes et les femmes. Ils avaient compris un élément essentiel : le manager doit être physiquement sur le terrain et sentir ce qui s’y joue.

C’est donc bien un Manager visible, sincère et courageux qui donne de la perspective, évite le stress improductif et optimise les résultats.
Investir du temps devient essentiel pour : prendre du recul, connaître ses collaborateurs et se faire connaître, s’écouter et écouter les autres, dire les choses, aller sur le terrain, partager en équipe, réfléchir ensemble aux meilleures solutions, grandir et faire grandir.

La démonstration par l’exemple ?

Il m’a été donné ces jours derniers de vivre en direct cette réalité.
Le cadre : une PMI, leader mondial sur son marché, une croissance annuelle à 2 chiffres, des augmentations annuelles de 2 à 5%, 35h/ semaine, un turn-over très faible. Une situation idéale !
Le problème : un débrayage au sein de ses unités de production !
La Direction s’interroge : que veulent-ils de plus ?
La réponse des salariés : simplement connaître la Direction, comprendre les enjeux dans lesquels s’inscrivent leur travail, être écoutés sur leurs propositions, bref, simplement avoir de l’information et de la reconnaissance.
Le résultat : la situation sociale s’est rétablie après la présentation des Directeurs à chaque unité de production (sic !), la mise en place de réunions d’informations bimestrielles, la formation des managers de proximité à l’animation de réunions d’équipes où chacun peut apporter sa valeur ajoutée, la création d’un Daily Scrum (point journalier-réunion courte).
Ces actions ont fait perdre 1% de productivité vite récupéré et dépassé par l’implication de chacun et le raccourcissement des pauses… largement accepté !

Soyons pragmatique. Dans un monde globalisé, en pleine mutation, le Slow Management est un réel moyen économique qui peut amener chaque entreprise à ne plus seulement subir et réagir mais à innover et se développer.

« Donnez à l’homme un pourquoi, il s’accommodera du comment. »
Nietzsche