Manager 4 générations, un grand défi ? Pas tant que ça !

Oui ces jeunes, entre 35 et 20 ans, sont exigeants, individualistes et impatients. Mais dans le bon sens du terme : ils veulent être pris pour la personne qu’ils sont, à part entière, et veulent obtenir des résultats, être pris rapidement au sérieux. N’est-ce pas ce que tout le monde souhaite ? Quant au reste, détrompons-nous, ils ne sont pas si différents.Pour leurs ainés le manager idéal est compétent, à l’écoute, montre l’exemple, est digne de confiance, et sait accorder la sienne à son équipe ? Nous sommes d’accord, et pourtant nous appartenons à des générations différentes.

Les articles sur la génération Y envahissent le net. Mais peu prennent en compte qu’ils ne sont pas seuls dans l’entreprise. Pourtant, trois générations, bientôt quatre, vont se côtoyer au travail, vont devoir collaborer les unes avec les autres. Ce sont les managers qui vont devoir gérer cette nouvelle sorte de diversité, la diversité générationnelle. Pour, eux, parlons intergénérationnel, systémique, au lieu de se restreindre à l’étude d’une seule tranche de la masse salariale. Dans chaque équipe des personnes d’âge différent et de culture différente se côtoient. Parler du management uniquement pour les plus jeunes est une erreur qu’il est dommage de commettre. Réparons-la.

Parce que chaque nouvelle génération semble en apparence différente, elle est accueillie avec appréhension. Souvent à tort. Alors nous devons oublier nos a priori et préjugés, et reconnaître chaque membre de votre équipe pour ce qu’il est.

Nous le savons, un manager n’est pas un chef qui ordonne à longueur de journée. Il n’est pas non plus un guide spirituel. Aujourd’hui le manager a un rôle de chef d’orchestre auprès de son équipe. Il dirige ses collaborateurs d’une main ferme, les mène vers l’objectif de la façon qu’il juge optimale. Il a l’expérience et les compétences. Il doit savoir écouter ses collaborateurs, gérer les spécificités de chacun pour en tirer le meilleur. Il accepte que certains membres de son équipe maîtrisent mieux certains sujets que lui. Surtout il est celui sans qui l’orchestre ne produirait rien d’idéalement construit.

Tel le chef d’orchestre qui traite de manière égale chaque musicien, chaque famille d’instrument, le manager doit veiller à l’équité intergénérationnelle. Il est celui qui doit rassembler. Alors oui, chaque individu est différent, l’un n’aura pas les mêmes demandes que l’autre, les mêmes difficultés, les mêmes atouts. Ce n’est ni le fond de ses propos, ni la base du management que le manager doit adapter à l’individu. Le travail à effectuer se fait davantage au niveau de la forme, de la manière de présenter les choses, et d’accompagner. Prenons par exemple la fixation des objectifs individuels. Chacun va, lors de l’entretien annuel d’évaluation, échanger avec son manager sur ses objectifs pour l’année suivante. Cette base est la même pour tous. Il faudra ensuite l’adapter : les plus jeunes donneront leur avis, questionneront voire négocieront et souhaiteront des objectifs échelonnés plus régulièrement afin de répondre à leurs besoins de voir rapidement le fruit de leurs efforts. Alors que les plus âgés, moins habitués à un management participatif, verront les choses à plus long terme, auront des objectifs plus espacés dans le temps. Toutefois, tous attendent la même considération et la même écoute. Leur valeur ajoutée est ainsi maximale.

Oui, il y a des différences entre les générations. Oui, l’arrivée de la génération Y avec ses comportements différents (questionnement, besoin de comprendre, exigence, attitude non-verbale) en entreprise a fait bouger les choses a fait réagir. Mais si aujourd’hui tous ne sont pas d’accord sur les évolutions à apporter au management d’équipes, sur la façon de le dire, en faisant plus ou moins de bruit, sur le chemin à prendre, toutes les générations semblent s’accorder sur une chose : l’endroit où elles veulent aller. Un endroit où l’humain sera au centre du management. Où les ressources humaines ne seront plus équivalentes à des ressources matérielles, interchangeables, mais celles grâce auxquelles l’entreprise fonctionne. Les salariés ont des savoirs et des compétences, et il faut s’occuper d’eux en tant qu’êtres humains respectables, et non comme les simples rouages d’un système, qui seraient remplaçables à tout moment. (cf article sur le Slow Management)

N’oublions pas que, comme pour ces poupées russes, le tout vaut plus que la somme des parties. Quel que soit l’âge de chaque partie. Au lieu de pointer du doigt les différences, concentrons-nous sur ces désirs communs, ces besoins similaires afin d’avancer tous ensemble. Pour progresser ensemble, avancer plus efficacement, et mieux produire.

Publié par

Coline Claverie

Psychologue diplômée de l’Ecole de Psychologues Praticiens. Recherche, dans le cadre d’un doctorat en CIFRE, une entreprise où mener une thèse sur l’autorité managériale selon les générations : croiser les représentations générationnelles afin de créer un nouveau modèle managérial adapté et agrémenter ainsi la Marque Employeur.