La qualité de vie au travail : un enjeu pour l’entreprise

Aujourd’hui, les Directions des Ressources Humaines ne croulent pas sous les démissions et les volumes de recrutement sont faibles. Peut-on en déduire que le climat social est bon pour autant ? En réalité, les situations de mal-être au travail « explosent » parmi ceux qui ont la chance d’avoir un travail. Quelles hypothèses peuvent expliquer cette situation paradoxale ? Quels sont les risques ?

Tout d’abord, les multiples plans de restructuration engendrent d’importantes réorganisations avec, trop souvent des reports de charges sur les salariés en poste. Dans le même temps, les budgets limités mettent un coup de frein aux embauches. Ainsi, les surcharges de travail, initialement temporaires, tendent à perdurer. Si la productivité court-terme augmente, cette situation engendre des difficultés à moyen terme : fatigue, irritabilité, stress, perte d’énergie… au final augmentation de l’absentéisme. Autre risque pour le salarié : l’isolement. Un salarié débordé n’a plus de temps à « perdre » à la machine à café, là où il pouvait glaner des informations, là où il nouait des contacts ou encore, là où il pouvait dénouer des situations avant qu’elles ne montent en épingle…

Pour absorber la charge de travail, certains salariés vont en faire plus. Au lieu de se reposer et de se ressourcer, si sûrs de pouvoir y arriver, ils vont ramener du travail à la maison. Leur vie personnelle finit par en pâtir souvent de façon insidieuse : fatigués, occupés, ils n’ont plus envie de sortir de nouer de relations sociales. Pour certains, ils ne supportent plus aucune contrariété, les pleurs de leurs enfants…. Le burn-out n’est pas loin.

Dans un monde qui bouge, les organisations doivent s’adapter rapidement. À peine les salariés ont-ils le temps de comprendre et de « digérer » une nouvelle organisation que la suivante est en cours de préparation. Les organigrammes et les descriptions de fonction ne sont plus à jour, les contours de poste deviennent plus flous… Le risque : des salariés dépossédés de leur job, moins motivés, moins performants. Pour accompagner ces évolutions, l’entreprise peut choisir une organisation de l’espace de travail plus souple et plus modulable : les open-space. Lieux où ni les règles du savoir-vivre ensemble n’ont été définies, ni les espaces d’intimité créés pour permettre aux salariés de passer un appel personnel en toute confidentialité… On espère que les salariés vont s’adapter ! En quoi l’évolution de l’organisation est-elle efficace si on n’accompagne pas le changement ?

Un autre risque pour l’entreprise dans ce contexte de ressources limitées est la priorité donnée aux tâches opérationnelles, au détriment du temps consacré à la réflexion et l’innovation. On vise l’efficacité ! Ce choix fait peser un risque sur le développement futur de l’entreprise.
Les managers dans tout cela ? Ils assistent à cette situation, parfois impuissants, pris en tenaille entre les impératifs de la Direction et des collaborateurs désemparés, quand ils ne sont pas eux-mêmes déjà en situation de mal-être…

Le moment n’est-il pas venu de faire une pause ?

Il ne s’agit évidemment pas pour l’entreprise d’arrêter de s’adapter. Il s’agit d’analyser la situation et apporter des réponses concrètes.
Promouvoir la Qualité de Vie au Travail (QVT), c’est s’engager sur la prise en compte de facteurs qui impactent la performance individuelle et collective.
La facilité consisterait à faire peser cette responsabilité essentiellement sur les épaules des managers. Erreur. Pour gérer la QVT au travail, il faut mettre en place un dispositif global impliquant l’ensemble des acteurs.

  • Les membres du CHSCT et de la DRH : ils sont formés pour analyser les situations et faire des recommandations utiles à la Direction.
  • Les managers : en contact quotidien avec leurs équipes, ils sont bien placés pour détecter les situations à risque. Ils doivent également s’interroger sur leurs propres pratiques qui influencent le bien-être de leurs collaborateurs.
  • Les collaborateurs : ils sont aussi acteurs de leur bien-être. Ils sont également impliqués – et responsables – s’ils constatent des situations de mal-être au travail et qu’ils n’agissent pas.
  • La Direction : la dynamique de la QVT n’est efficace que si ses enjeux sont partagés au plus haut niveau de l’entreprise. Tous les dirigeants n’ont pas encore intégré que la QVT créait des conditions d’épanouissement propices au développement. La mise en place d’une démarche collective revient parfois à accepter la critique de l’organisation, exercice difficile. Le succès est à ce prix au risque que le dispositif de QVT ne soit qu’un outil « RH » et non un outil de management au service de la performance.

Prêts à passer à l’action ? Pour accompagner les entreprises qui le souhaitent dans la démarche :

http://www.anact.fr/
http://www.qualitedevieautravail.org/